Vídeo: The Most Important 3 Decisions You'll Ever Make, Choose Wisely | Tony Robbins (Setembre 2024)
Després d’aconseguir un finançament de 28 milions de dòlars en finançament de capitalistes de risc més alts (VCs), Sharethrough està en vies d’arribar a una fita de ingressos anuals de 100 milions de dòlars, ha construït la seva base de clients a més de 400 llocs web i aplicacions i ha crescut el seu equip fins arribar a 170. l'empresa és, per tots els seus comptes, un Silicon Valley "estimat" amb una forta adopció i creixement del client.
El que els observadors casuals poden no adonar és que fa uns anys el model de negoci de Sharethrough no existia. Quan l’enginyer de programari Robert Fan (a la foto superior) es va unir amb el seu cofundador Dan Greenberg el 2007, va saber que existia una oportunitat emergent per a un nou tipus de tecnologia de publicitat en línia i que tenia les capacitats per liderar el seu desenvolupament. Però hi havia un gran problema: Ningú a la indústria del màrqueting digital no sabia com havia de ser aquesta tecnologia.
Durant els seus primers quatre anys de negoci, Sharethrough va navegar per un període d’extrema incertesa. No va ser fins al 2011 que la indústria dels anuncis va començar a utilitzar el terme "publicitat nativa" per descriure la proposta de valor de Sharethrough.
Fan sabia que la perfecció no era la resposta a la creació d’un producte que la base de clients de Sharethrough realment volia. En lloc d'això, es va adonar que l'èxit vindria per petits passos incrementals que generarien el potencial de fracàs. Aquí teniu les lliçons que Fan ha après al llarg del camí.
1. Aprofiteu el temps per aprendre abans de construir qualsevol cosa
Com a CTO de creació inicial, Fan fa passos curosos per maximitzar els recursos en totes les etapes del desenvolupament de la seva empresa. Una de les maneres per assegurar l'eficiència operativa és prioritzar la necessitat d'aprendre per sobre de qualsevol pressió per crear.
Fan i el seu equip van confiar en un marc empresarial anomenat Lean Startup que ajuda a les empreses a fer petits passos, mitjançant aprenentatge i experimentació coherent, per assolir objectius empresarials grans. Prenent un temps per aprendre primer, les empreses noves poden evitar la incertesa en recollir dades més aviat sobre noves iniciatives.
"Tenint en compte que estàvem construint un nou tipus de tecnologia en una nova indústria, hi havia molt potencial per perdre temps i diners", explica Fan. "Sobretot a les primeres etapes de l'empresa, necessitàvem que els nostres enginyers passessin més temps aprenent sobre les necessitats del nostre mercat abans de saltar i construir".
Els primers dies de la creació del seu equip, Fan es va adonar que seria més difícil del que inicialment es va adonar per crear un entorn que donés suport a aquest procés d’aprenentatge. Amb les novetats similars, que pressionaven immensament els seus equips per a la seva creació, Fan volia crear una cultura que fes exactament el contrari.
"El nostre equip de lideratge va mirar aquest repte d'algunes maneres", diu Fan. "En primer lloc, volíem assegurar-nos que teníem els processos en marxa per animar els nostres equips a realitzar experiments i provar les seves idees. Com a líders, també ens assegurem d’encarnar personalment els processos que hem posat en marxa, encara que siguem sentir-nos frustrats i tenir picors de construir, ens retardem ".
En la contractació, Fan també busca enginyers amb ments curioses. En lloc de buscar "desenvolupadors de rockstar", busca persones empàtiques, tenaces, conscients de si mateixes i compromeses a preguntar-se "per què?"
"Si jo volgués que els enginyers creessin les especificacions, jo ho subcontractaria", diu Fan. "Vull que els enginyers proporcionin el coneixement i l'experiència per avançar el producte".
2. Iterateu el vostre camí a través de la incertesa
Per a moltes empreses, els canvis bruscos de direcció són un signe de desorganització i desastre, fins i tot si hi ha una explicació clara de per què una empresa necessita canviar d’engranatge. En lloc de fer grans salts, Sharethrough afronta un gran repte i oportunitats de mercat amb una sèrie de passos molt reduïts.
"Els canvis són incrementals en funció de les properes fases del nostre producte", afirma Fan. "El següent gran problema que abordarem, per exemple, és com aconseguir l'adopció més àmplia d'un dels nostres productes".
És per això que Fan implica equips d’enginyeria en les etapes inicials d’un projecte: un enfocament contrariós a moltes cultures d’enginyeria en què corresponen als gestors de productes o equips empresarials definir i delegar les especificacions del projecte.
"Inclouem enginyers en el procés d'idees", diu Fan. "En lloc de només tenir un gestor de productes escriu 'històries' perquè tots els enginyers escriguin, ens ajuntem per identificar una fita específica. Abans que fins i tot s'hagi escrit la història, els enginyers tenen la tasca d'identificar el problema empresarial i descobrir quina és la solució. potser."
És aquest procés col·laboratiu que ajuda l’equip d’enginyeria de Sharethrough a sentir-se més a gust amb la incertesa i el canvi dins l’organització.
3. Permetre’t cometre errors però fer les correccions el més ràpidament possible
Fan serà el primer a admetre que quan va començar a dirigir el seu equip d'enginyeria, no era perfecte. Per a un primer, va contractar enginyers que eren exactament com ell, un cas clàssic de massa CTO.
"Acabem amb molta gent que intentava fer el mateix", diu Fan. "Però ara, els trets que contracto tenen menys a veure amb la similitud que pot ser la persona i més en la línia de si aquesta persona s'alinea amb els valors bàsics de l'empresa".
A més, Fan explica que hi va haver moments en el procés de creixement de Sharethrough quan va reconèixer la necessitat de fer un pas enrere i corregir-los.
"En un moment donat, els nostres productors van actuar com a responsables de projectes i els nostres enginyers seguien cegament les seves comandes", diu Fan. "Ens vam adonar bastant ràpidament que aquest flux de treball limitava la nostra capacitat per construir un producte nou i innovador."
Fan explica que la lliçó més gran que ha après és corregir aquests problemes abans d'hora, abans que els símptomes esdevinguin epidèmies de ple dret. Sovint, com a escala d’organització, els processos es tancaran en pedra. El canvi es bloqueja sense problemes.
"Els equips empresarials i d'enginyeria han de treballar junts per escalar de forma responsable", afirma Fan. "L'èxit en l'enginyeria comença per comprendre el valor de les persones: ser conscients de nosaltres mateixos, escoltar els nostres clients i posicionar tots els membres de l'equip com a representants de la visió de l'empresa".
