Vídeo: Harvard MBA's Startup Success | Fortune's Brainstorm Tech 2015 | Fortune (Setembre 2024)
A la conferència Fortune Brainstorm Tech de la setmana passada, un dels grans temes va ser la "transformació digital" que estan passant moltes grans empreses i com algunes d'aquestes companyies de línia antiga s'estan traslladant a les noves àrees digitals. M'interessava el pensament dels líders de General Motors, Disney, Toys 'R' Us i Koch Industries, i particularment en un panell amb líders de Box i General Electric que debatien sobre "el dilema de l'industrial": com les grans empreses poden ser més innovador.
General Motors
En un quadre, el president de General Motors, Dan Ammann, i el cofundador i president de Lyft, John Zimmer, van parlar sobre la inversió de 500 milions de dòlars de GM en el servei de repartiment de vehicles, com era indicatiu d’un pla més ampli de col·laboració endavant i els canvis futurs en el indústria de l'automòbil. Ammann va dir que GM ha ofert avui dia lloguers de vehicles transgènics per a conductors potencials de Lyft, però preveu que a llarg termini hi hagi una xarxa de vehicles autònoms en un context de conducció.
Ammann va dir que GM creu que no hi haurà un sol any quan es produeixi un canvi important cap a vehicles autònoms, sinó que veurem un llançament gradual de tècniques autònomes, amb vehicles totalment autònoms inicialment utilitzats només en entorns limitats. Si bé no comentaria els accidents reportats per Tesla, va dir "creiem que fonamentalment el transport basat en cotxes serà molt més segur amb vehicles autònoms". Inicialment, va dir, pensava que la conducció autònoma es produiria en llocs amb rutes, zones o condicions definides, però arribar a un vehicle totalment autònom trigarà un temps, tot i que es produirà "més ràpid del que podríeu pensar". Zimmer creu que pot trigar més de deu anys en vehicles totalment autònoms.
Zimmer va parlar sobre com es gasten anualment 2 trilions de dòlars en propietat de cotxes als Estats Units i va dir que espera que la major part d’això es transformi en "transport com a servei". Va dir que amb la inversió transgènica, la companyia creu que ara té "diners més que suficients per arribar a trencar-se", tot i que actualment està perdent diners.
Koch Industries
Charles Koch, director general de Koch Industries, va parlar de fer créixer la companyia des d’unes vendes d’uns 200 milions de dòlars fins a més de 115 milions de dòlars durant els seus 50 anys com a conseller delegat. Si hagués estat una empresa pública, va dir, "hauria estat acomiadat", perquè moltes de les seves idees inicials sobre administrar l'empresa no funcionaven. Amb el pas del temps, va dir, els Kochs van desenvolupar un enfocament basat en un marc de cinc elements: visió, virtut i talents, procés de coneixement, decisió i drets i incentius. Es tracta de trobar primer les persones adequades en funció dels seus valors, i després treballar per optimitzar el paper de tots els empleats segons les seves habilitats. Va dir que "quan aconseguim tots els drets, les persones adequades en els rols adequats amb la visió adequada i els valors adequats, aleshores realment tenim grans innovacions".
Koch, que pot ser més conegut per la seva despesa en causes polítiques, va dir que pensa que molta regulació és anticompetició i antiinnovació.
Va dir que pensava que si tinguéssim "permís sense" o "innovació oberta", la taxa de creixement seria més enllà del que algú creu. Koch va dir que si tinguéssim el mateix tipus de regulació que la que fem avui quan la gent inventava automòbils i avions, hauria trigat molt més i hauria costat molt més crear aquestes coses.
Koch va dir que la seva empresa es basa en la innovació i es basa en el concepte de "La República de la Ciència" de Michael Polanyi, on totes les persones que treballen un problema comparteixen coneixement. Segons va explicar, els empleats recopilen informació en els seus camps i en altres àrees, i que cada mes es discuteixen idees noves, amb moltes de caigudes, incloses les seves.
Com a part d’això, va parlar de la importància de les proves i fallades, esmentant que suposadament Edison va tenir 3.000 falles abans d’inventar la bombeta. Koch va dir que és important provar les vostres hipòtesis i intentar refutar-les.
En resposta a una pregunta meva sobre el paper de la regulació i altres factors en la desacceleració de la productivitat durant l’última dècada, va parlar de com Holanda al segle XVII va instituir el lliure comerç, la lliure expressió i va acollir dissidents d’arreu del món, i com això va conduir a innovacions que el van convertir en el país més ric del món. Koch va dir que li agradaria veure un món on la gent treballi junts i se senti alliberat per tenir possibilitats i innovar. "Al llarg de la història, això és el que va augmentar la productivitat", va dir.
Sobre un altre tema, preguntat sobre si votaria Hillary Clinton o Donald Trump, el va comparar amb votar un càncer o un atac de cor.
Disney
El conseller delegat de Walt Disney Company, Robert Iger, va descriure Disney com "una empresa de narració de contes que ha abastat la tecnologia des del primer moment, des de Walt Disney". Va dir que aquesta visió guia l’empresa i també la seva filosofia d’inversions. Iger va explicar que quan la companyia va comprar Pixar i Lucasfilm, es tractava sobretot de la seva propietat intel·lectual, però també era important la tecnologia que els permet explicar històries d’una manera millor. Iger va dir que Disney no és "principalment una empresa tecnològica", però es considera que és la més agressiva de les companyies de narració en l'ús i la incorporació de la tecnologia.
Iger va parlar sobre com el nou món Disney a Xangai va trigar 18 anys a realitzar-se, però va ser la cosa més gran que la companyia ha fet als parcs temàtics "des que Walt va reunir 30.000 hectàrees a la Florida central per crear Disney World". Iger va dir que l'objectiu era construir quelcom que fos "autènticament Disney, distintament xinès". En les poques setmanes, el parc ha estat obert, va dir que era segur assumir gairebé 1 milió de persones que ho han experimentat.
Iger va parlar sobre com la majoria de la tecnologia que s’utilitzava per construir el parc no s’havia utilitzat abans; inclòs VR i simulacions realitzades a la seu central de Glendale, CA, així com la tecnologia emprada en la creació dels passejos Pirates del Carib i Tron, i l’espectacle nocturn, que projecta imatges a cada superfície del castell al centre de el parc.
Iger va parlar que actualment VR és més una tècnica de màrqueting, però va dir que pensava que la combinació de tecnologia i narració de contes podria ser força potent. En particular, va ser molt alcista en la tecnologia de Magic Leap per crear l'experiència de passejar per Tatooine o interactuar amb personatges de Star Wars .
Preguntat sobre si l’empresa oferiria una oferta directa d’ESPN directe al consumidor, Iger va acordar que estem veient un canvi en els mitjans de comunicació, impulsat per canvis de tecnologia, i que això canvia els models de negoci sota moltes empreses, com ara ESPN. Va dir que la companyia encara creu que el paquet multicanal sobreviurà, però va dir que sap que la gent voldrà opcions, per la qual cosa la companyia farà una oferta directa per al consumidor per a ESPN, on adquireixi les dades dels usuaris. Però va dir: "No volem desorganitzar-nos massa endavant."
Toys 'R' Us
El director general de Toys 'R' Us, Dave Brandon, va parlar sobre el seu temps com a conseller delegat de Domino's Pizza, com va dirigir la transformació digital d'aquesta empresa i com espera fer el mateix a Toys 'R' Us.
Per a Domino, va parlar d’innovar “tot el viatge del client”, des de la qualitat de la pizza fins a millorar el procés de comanda. (Per obtenir més informació sobre Domino, consulteu la meva publicació a principis d’aquest any.)
Brandon va dir que es necessita el mateix tipus de transformació a Toys 'R' Us i va dir que, mentre que "tothom està venent coses per Internet", l'empresa "vol ser sòcia" amb els seus clients. Com a exemple, va dir que el 80 per cent de les dones embarassades als Estats Units realitzaran almenys un viatge a una botiga de bebès ‘R’ Us’, però que la majoria no reben serveis com l’atenció prenatal o l’entrenament. Brandon va dir que la companyia vol ajudar a aquests clients "durant el viatge amb el primer fill".
Brandon va dir que actualment les botigues digitals de la firma són "desordenades" i que cal actualitzar, i que veu que les botigues i els elements digitals treballen junts. Per exemple, va parlar de dissenyar botigues noves de manera que sigui més eficaç d'enviar des de la part posterior de la botiga, i va assenyalar que l'empresa pot fer coses a la botiga que simplement no es poden fer en línia, com per exemple deixar un fill. condueix la prova a una bicicleta o muntar-la per als pares. "Som un minorista especialitzat", va dir Brandon, i això vol dir que l'empresa pot fer coses que Amazon i els nois "Big Box" no puguin fer.
Brandon va dir que Toys 'R' Us, que va tenir vendes de 12.000 milions de dòlars l'any passat, és l'únic minorista mundial de joguines i especialitats per a nadons. Va dir que la firma inverteix molt en creixement internacional, però no pot tenir èxit a menys que tingui èxit als Estats Units. Va parlar de la importància de treure l'equip directiu de la companyia Wayne, NJ, seu i a les botigues, va dir que dóna al seu equip directiu trofeus d’un guepard o una tortuga, reflectint la majoria i menys visites a les botigues.
El dilema industrial
Totes aquestes idees es van resumir en un plafó que va comptar amb el director general de Box, Aaron Levie, i la vicepresidenta de GE, Beth Comstock, moderats per Alan Murray, de Fortune, que es va centrar en el "dilema de l'industrialista", tal com va descriure Levie, i el tema d'un curs que ell és. ensenyant a Stanford.
Levie va dir que passa molt temps parlant amb les grans empreses i que, òbviament, un gran percentatge de la Fortune 500 està passant per nombrosos canvis. Va dir que la idea s’assembla al conegut dilema de Clayton Christensen, innovador, ja que els incentius per al canvi són distants, tot i que el canvi ha de passar independentment. Va dir que potser el 5 per cent de la Fortune 500 s’ha adaptat realment al món canviant dels negocis, amb empreses com GE "a la part superior de la llista".
Comstock va dir que GE vol estar a la intersecció del digital i industrial, incrustant programari i control en tota la tecnologia que construeix, alhora que aprendre a crear programari per gestionar aquests productes i realitzar analítiques. "Volem ser grans, però actuar de petit", va dir. (Vaig escriure més sobre l'estratègia de GE i més concretament sobre els canvis digitals aquí.)
Levie va dir que és més fàcil obtenir un procés de fabricació que descobrir un ecosistema digital. Comstock va dir que ambdues són dures i va assenyalar la ciència dels materials, però va assenyalar que la companyia treballa a la seva plataforma de programari Predix IoT des de fa cinc anys.
Una qüestió és que a les grans empreses, "el cost del fracàs és més públic", va dir Levie. Si una companyia de Detroit hagués tingut el fracàs del pilot automàtic que va experimentar recentment Tesla, segons ell, hauria frenat aquesta innovació a Detroit. Va dir que les empreses conegudes per estar al límit són autoritzades per fer coses molt més innovadores.
Comstock, que es trobava a NBC quan formava part de GE, va dir que NBC va veure que hi havia una interrupció, tot i que van perdre YouTube, però va dir que les empreses més grans milloren en comprendre la necessitat de fer més apostes i veure més fallides. Per exemple, va assenyalar que iVillage no va funcionar per a NBC, però la seva inversió a Hulu ho va fer.
Levie va concloure que va destacar que la innovació comença amb l'organització i la cultura, en lloc de la tecnologia. Comstock va estar d'acord i va assenyalar la rendició de comptes i simplement complir els objectius. "Només cal fer-ho", va dir.
