Com 4 empreses trituren les sitges d’equips

Qui no ha patit els reptes que comporten les sitges de l'empresa? A mesura que les organitzacions creixen, els líders necessiten mantenir els equips en comunicació i seguir fites comunes. El procés requereix experimentació planificada per part de gairebé tots els membres de l’equip, creatius, tècnics i d’una altra manera.

Aquest nivell de coordinació no només passa. Prové d’una planificació acurada, combinada amb les eines i la infraestructura adequades per a una comunicació transversal. Si ets un líder que busca consells per tornar a la teva pròpia organització, fes un cop d'ull als quatre exemples d'èxit següents.

1. Slack utilitza una plataforma de col·laboració i comunicació oberta.

Gràcies al mòbil, les organitzacions i els equips estan en constant connexió. No obstant això, els equips encara cauen en trampes de comunicació errònia i lluiten per compartir informació internament. És una paradoxa en què la innovació impulsa les mateixes dades que estan provocant un coll d’ampolla organitzatiu. Al mateix temps, les persones traslladen la seva atenció cap als models de consum de News Feed que permeten consumir una àmplia i diversificada pipeline d'informació: un procés que resulta en una connectivitat i consciència constants de baix toc.

Si voleu un exemple a seguir, no busqueu més que Slack Technologies, els creadors de Slack, el programari de gestió i col·laboració de projectes que utilitzen 500.000 persones. Slack utilitza una combinació de missatges automatitzats i alimentats per humans per mantenir els equips al llaç, amb un flux constant d’informació. Les converses es produeixen a través de dispositius i s’integren amb diverses eines. Les històries més fluixes també es poden tornar a posar en manuals dels empleats de manera que els coneixements no es desaprofiten. El programari també es pot personalitzar per a fluxos de treball en equip únics; No hi ha dues implementacions iguals.

"La configuració pròpia de Slack de la companyia va transmetre 30.000 missatges, repartits entre 200 canals i sessions privades", va escriure Harry McCracken per a FastCompany. "9.000 d'aquests missatges van ser enviats per 97 empleats de Slack; la resta van ser alertes automatitzades mitjançant integracions amb altres eines, com ara el rastreig d'errors de l'empresa".

A mesura que Slack continuï creixent, també ho seran les complexitats al voltant de com la gent utilitza la plataforma per col·laborar. Fixeu-vos en les múltiples maneres creatives que la gent utilitza amb l'eina.

2. Adobe democratitza el seu procés d’experimentació.

El 2014, Adobe Systems va fomentar la col·laboració dins de la seva organització finançant més de 1.000 experiments comercials. Reconeixent la necessitat de donar superfície a noves idees i donar-los un nivell de joc igual, el gegant del programari va llançar un programa intern anomenat Kickbox per proporcionar als empleats els recursos necessaris per perseguir les seves pròpies idees. Aquests recursos tenen la forma de kits, amb targetes de crèdit preaprovades per a cada empleat.

Kickbox elimina la burocràcia, permetent als empleats seguir direccions de negoci que resultin interessants, sense la pressió de responsabilitat. Per assegurar l'eficàcia del programa, Adobe va posar Kickbox mitjançant un rigorós procés de proves dins de la seva pròpia organització. Aquest procés va suposar un desplegament en grups reduïts, mesurament dels nivells d’experimentació i proves continuades de forma inicial. A partir d’aquí, Adobe va fer ajustaments a mesura que l’empresa va iniciar el procés de desplegament del programa complet.

Avui en dia, Kickbox existeix com un sistema autònom que s'ha normalitzat per satisfer les necessitats de qualsevol organització o equip individual. Pots provar-ho tu mateix ja que el programa està disponible al públic mitjançant una llicència de codi obert des del 2014.

3. Dubai Airports redefineix els enfocaments interns del lideratge.

Si bé molts líders organitzatius prioritzen la col·laboració, pocs tenen clar el camí que els trasllada de la teoria a l’execució. Dubai Airports, que posseeix i gestiona l’operació i el desenvolupament tant dels aeroports de Dubai International (DXB) com d’Al Maktoum International (DWC), s’enfronta a aquest repte centrant-se en el seu lideratge primer.

Aquest procés no va ser fàcil com va assenyalar Rebecca Newton, professora de la London School of Economics. L’objectiu d’unir 43.000 empleats al voltant d’objectius i mètriques comunes, i l’empatia del client és un que requereix inversions extremes en recursos. Newton explica a més que Dubai Airports inverteix en quatre àrees clau:

a. Prioritzar els interessos per sobre de les posicions. Dubai Airports està prenent mesures per garantir que tots els objectius individuals s’ajusten a les prioritats i interessos de tota l’organització. D’aquesta manera, els equips poden concentrar-se en els seus propis objectius alhora que s’asseguren que les iniciatives a tota la companyia avancin.

b. Creació d’una cultura de lideratge que abraça l’aprenentatge. Dubai Airports anima els líders no només a dirigir-se, sinó a obrir-se com a objectius de la influència dels altres. A més de compartir la visió i establir la direcció, es recomana als líders que aprenguin.

c. Definició de rols. Darrere de qualsevol brillant iniciativa empresarial hi ha un procés encara més intel·ligent. Per a això, Dubai Airports està animant els líders a definir els rols i les responsabilitats a l’alçada perquè tots els membres de l’equip puguin veure fàcilment el camí que cal endavant.

d. Compartir i reconèixer el crèdit. Als empleats els costa sentir que formen part d’un equip quan no se’ls reconeix la seva feina. És per això que Dubai Airports encoratja els líders a compartir crèdits i a posicionar iniciatives impulsades per equips en lloc de particulars.

Els líders necessiten invertir temps en la creació d’equips, fluxos de treball, dinàmiques operatives i incentius que ajudin els membres de l’equip a treballar més a prop. Aquest nivell de col·laboració requereix una visió clarament definida que comenci a nivell executiu.

4. El govern dels Estats Units contracta persones emprenedores, de debò.

Imagineu-vos que heu entrat a formar part d'una organització de 233 anys com a Product Lead o CTO. Unes setmanes més, el seu cap li demana que supervisi una iniciativa complexa que toca la vida de tots els Estats Units. La vostra data límit és de tres mesos i teniu zero oportunitats de retirar-vos perquè esteu construint l’intercanvi d’assegurança mèdica federal. Com avança?

Si heu seguit el llançament del mercat d’assegurances de salut, sabíeu que aquest escenari era real. Els equips es van perdre, desconcertant els uns amb els altres, i perseguint indicacions concurrents. El resultat final va ser un lloc web que no funcionava.

El govern dels Estats Units sap que hi ha marge per millorar i entén que els processos saludables comencen amb persones intel·ligents. És per això que l’administració Obama contracta activament persones emprenedores, persones que no tinguin por d’arriscar-se, fan preguntes difícils i trepitgen els peus de l’organització. Les noves contractacions solen provenir del món inicial i tenen poca o cap experiència governamental. Però la seva expertesa i tenacitat són exactament el que el govern necessita.

La “posada en marxa furtiva” del govern dels Estats Units és una història que encara es desenvolupa. Vigileu per veure com es desenvolupa la iniciativa.

Pensaments finals

La col·laboració no només passa; és un procés que requereix una planificació acurada a tots els nivells organitzatius. Serà dur, arribareu a cops de carretera i haureu de mantenir la vostra xerrada. Independentment de la vostra feina, confieu en la inspiració d’altres equips i empreses que es troben exactament on esteu ara per ajudar-vos a guiar-vos.