Vídeo: Suspense: Hitchhike Poker / Celebration / Man Who Wanted to be E.G. Robinson (De novembre 2024)
Per començar la conferència de l’agenda 16 de l’IDG de la setmana passada sobre transformació digital, Gary Hamel, un conegut escriptor de gestió i professor de la London School of Economics, va pronunciar una xerrada apassionada sobre la necessitat de millorar la gestió de les empreses i els problemes d’excés de burocràcia.
Hamel va dir que tenim models d’operacions habilitats digitalment, com el de Zara que permet al minorista de roba treure ràpidament la moda de la pista a les seves botigues; i models de negoci impulsats digitalment, amb tot, des d’Uber fins a assessors de robo que us poden ajudar a invertir els vostres diners. Però, el que necessitem, són models de gestió d'inspiració digital.
Va assenyalar que la burocràcia moderna es va inventar fa 150 anys i va ser fonamental per passar d’una economia agrària a una d’industrial. Però, avui als Estats Units, va dir que, sobre uns 135 milions de treballadors, un total de 23, 8 milions es troben en diverses funcions de direcció i administració, o aproximadament un 17 per cent del total. A més, va dir que l'empleat mitjà dedica el 18% del seu temps a complir-se internament i que es perd la meitat d'aquest temps, cosa que suposa uns 20 milions d'hores de persona a l'any.
Si bé es necessita clarament alguna burocràcia i algunes regles, l'excés de burocràcia costa a l'economia 3 trilions de dòlars a l'any i, si podríeu reduir la meitat, podríem duplicar la productivitat. "La burocràcia ha de morir", va dir.
A més, va parlar de com hi havia 4 "Ms": motivació, models, migració i coratge moral.
Sobre la motivació, va assenyalar que només el 13 per cent de la força de treball nord-americana diu que està molt compromesa i que ara tenim menys autònoms que en el passat. Va dir que la burocràcia és responsable de bona part del pensament polític i a curt termini que fa que la gent estigui menys dedicada a la feina.
Sobre els nous models, va assenyalar empreses com GE i Red que han desenvolupat noves maneres de treballar. En una fàbrica de motors d'avions GE, per exemple, va dir que només hi ha un supervisor per a 300 treballadors, tot i que crea productes molt fiables. Al Svenska Handelsbank, el banc més gran de Suècia, gairebé totes les decisions es prenen a nivell d’oficines i això l’ha ajudat a convertir-se en el banc més rendible del país. En general, va parlar dels avantatges de les unitats petites, el control i la responsabilitat locals, la transparència, la col·legialitat, les eines comunes i la sensació d’un destí compartit entre els empleats.
Però arribar-hi implica una migració i és difícil. Zappos, per exemple, va fer una transició molt discutida a l '"holocràcia" i això s'ha convertit en un procés caòtic. En lloc d’alguna cosa impulsada des de dalt, com la Revolució cultural, va dir que les millors estratègies són coses com els hackathons, que fomenten l’experimentació i donen als empleats les eines per actuar pel seu compte, sense gaire burocràcia.
Finalment, va dir, els líders necessiten el coratge moral per canviar. Va assenyalar la fabricació xinesa Haier, que té només tres nivells de gestió, i veu a cada empleat com un "microempresari". Va instar l'audiència a "enfadar-se" i conduir el càrrec per canviar la cultura de la seva organització mitjançant una experimentació contínua.
