Per què el domino's és ara una empresa de tecnologia que ven pizza

La tecnologia digital transforma empreses de tot tipus, que van des de reproductors industrials com GE i Monsanto a minoristes com Domino's. La setmana passada vaig assistir a la conferència de l’agenda 16 d’IDG, on líders tècnics de moltes grans organitzacions van discutir com canviaven les seves empreses i com liderar aquesta transformació. Aquí hi ha algunes de les seccions més interessants:

Domino's

Em van impressionar especialment els canvis a Domino's, l'empresa de pizzeria. Dennis Maloney, conseller delegat digital, va explicar el viatge de cinc anys de la companyia per aconseguir la meitat de les seves comandes en línia, culminant amb el llançament de la seva suite de sol·licituds de comandes AnyWare.

El procés es va iniciar el 2008, quan va quedar clar que "els clients havien desenvolupat un menyspreu pel nostre producte". A principis del 2010, la companyia va llançar una nova pizza, amb una campanya de màrqueting al voltant de com la companyia sabia que la pizza antiga era dolenta i com va suposar el començament d'un "canvi de pizza". Es tractava més que vendes, i també sobre com operava l’empresa; Domino's es va convertir en una empresa "brutalment honesta". Va dir que la companyia entén que es tracta d’un treball en curs i que defensa una filosofia d’innovació de rodatge per a grans coses.

Aleshores la companyia va decidir que en lloc de ser una empresa de pizza que tingués tecnologia, es convertiria en una empresa tecnològica que vengués pizza, amb l’objectiu de vendre el 50 per cent de les seves pizzes a través de vendes digitals el 2015.

El primer pas va ser tractar amb l’organització. Per fer-ho, va dir que el grup OCM encarregat de publicitat i màrqueting i el grup CIO que s’encarrega de la tecnologia de comerç electrònic necessitava treballar junts com a equip únic. La companyia va tenir dues primeres victòries: Domino's Pizza Tracker, per la qual cosa el consumidor va poder saber quan era la pizza al forn i quan estava de camí; i un visual "constructor de pizza". Ambdós van ser èxits en experiència del consumidor i guanys tecnològics per a l'empresa.

El següent pas va ser canviar la infraestructura, que va començar amb la creació d’un "perfil de pizza", permetent essencialment als clients guardar preferències, informació de pagament i ubicació, passant de 25 clics a cinc clics.

El següent pas va ser aconseguir que el client fos a bord. Es tractava d’un programa de màrqueting basat en la transparència, incloent la publicació d’un feed de Twitter a la seva pàgina d’inici que incloïa tots els tuits, positius o negatius; passar de fotos de menjar professional a fotos de pizzes reals, sovint enviades pels clients; publicant comentaris de Twitter en una cartellera a Times Square "bo, dolent o lleig;" i posar càmeres a la botiga d’un Domino amb fonts en línia, de manera que els clients poguessin veure què passava a la botiga. L’objectiu era crear confiança i fidelització, tant per als consumidors com dins de l’empresa.

Domino ha llançat recentment la seva plataforma AnyWare, a partir de Dom, un assistent virtual per fer comandes, que Maloney va descriure com l’aplicació de veu més estretament integrada en una plataforma de comerç electrònic. Això permet fer comandes mitjançant Ford Sync, Samsung SmartTV (incloent la capacitat de seguiment), rellotges intel·ligents (Pebble, Android, iOS), tweets i SMS, mitjançant un emoji. Tot això implicava molta tecnologia, com convertir missatges de text al sistema de comandes de TPV de l’empresa, i convertir-se en una de les primeres empreses a fer comerç electrònic a Twitter a Domino. Més recentment, la companyia va llançar la comanda mitjançant Amazon Echo. Tot això va suposar una campanya de màrqueting basada en aquesta tecnologia.

Després de cinc anys de treball, va dir Maloney, la companyia acumula 2.000 milions de dòlars en comerç electrònic, més de la meitat de les vendes, i ha augmentat les vendes de dos dígits durant sis anys. Ara, l'empresa ha construït un cotxe amb un forn de pizza a la part posterior. Va dir que la de Domino era "només una empresa de pizza", però també una empresa de màrqueting i tecnologia, perquè ja no és una empresa.

Monsanto

Jim Swanson, CIO de Monsanto, va parlar de la necessitat de la tecnologia digital per afavorir l’augment de la productivitat alimentària, que va dir que és necessària per donar suport a una població global creixent, encara que hi haurà menys terres per a ús agrícola.

Va parlar de com l’empresa té un “enfocament de sistemes” que utilitza la cria, la biotecnologia, la protecció de cultius, la ciència de dades i els biològics per augmentar la productivitat d’aliments, i va dir que creu que no només podem augmentar la productivitat d’aliments, sinó també restaurar 160 milions d’hectàrees a la natura cap al 2060.

Swanson va dir que la companyia estava pensant en tres "horitzons" per a l'agricultura digital. El primer pas és la productivitat digital per al negoci principal existent, com ara posar sensors sobre tractors o utilitzar un "pipeline predictiu" on es pot simular l'impacte de diferents llavors en diferents entorns. El següent pas és aprofundir en negocis adjacents, com ara l’ús de les dades que recopila per proporcionar nous productes i serveis; i l’últim és crear un valor ecosistèmic més ampli.

Una de les claus de tot això és l’ús d’analítiques per ampliar el coneixement que tenen els agricultors, des de la llavor fins a l’economia global. Comença amb un concepte anomenat "Agricultura de precisió", que utilitza els resultats de mapeig del camp, la comprensió de les llavors i els equips utilitzats i recomanacions per augmentar el rendiment. (Vaig sentir coses similars de John Deere al Mobile World Congress el mes passat.)

Va parlar sobre l’augment del valor dels accionistes, la productivitat dels empleats, l’impacte social i el valor del client i em va interessar especialment el seu pensament sobre l’ús del digital per arribar als agricultors, especialment els centenars de milers de pagesos dels mercats emergents.

GE

Neeraj Vijay, CIO de GE Flow and Process Technologies, una peça de 1, 2 mil milions de dòlars de GE Oil & Gas, va explicar FastWorks, el programa d'innovació de l'empresa, i per què és important fallar per poder canviar ràpidament. A més de ser CIO, exerceix com a entrenador de FastWorks per a GE, que va descriure com a part integrant dels canvis a GE. Va assenyalar que la companyia global, que es pensa a si mateixa com una "startup de 124 anys d'antiguitat", preveu tenir uns ingressos digitals de 10 mil milions de dòlars el 2020.

A FastWorks, l’atenció es centra en la innovació, inclòs l’aprenentatge de fracassar. No hi ha cap projecte massa gran per fallar, va dir Vijay. "Volem fracassar el més ràpidament, el més aviat possible, i aprendre d'ella", va dir. Els objectius generals inclouen fer coses més ràpidament, provar els vostres supòsits, mantenir el client al centre, escalar solucions per impulsar l’èxit i treballar de manera més col·laborativa. Va dir que això es basa en els principis Lean Startup, però de manera generalitzada, i no és un programa discret, sinó que és un viatge cap a la creació "d'una cultura d'experimentació".

Va dir que el focus en fallar ràpidament és un desplaçament de 180 graus del procés Six Sigma per crear productes de qualitat dels quals GE ha estat conegut durant els darrers 50 anys.

Va mostrar FastWorks Framework, la manera com la companyia pensa en el procés. Això implica fer salts de supòsits de fe; crear un "mínim producte viable"; desenvolupar mètriques d’aprenentatge; decidir pivotar o perseverar; cobrir les necessitats del client; i crear una solució potencial.

La part clau aquí és que hi ha moltes idees, però l’important és crear alguna cosa que es pugui provar, amb mètriques reals, de manera que podeu decidir si voleu invertir en el projecte o pivotar i canviar de direcció.

Per exemple, va descriure un concepte per a la gestió d’un vehicle de gas natural comprimit, que podria mesurar el quilometratge, el temps de conducció de forma segura i informació de manteniment, tot dirigit al conductor. Però després de desenvolupar una versió ràpida i primerenca, la van mostrar a un client clau que va explicar que era genial però que no va resoldre el problema real, que és la gestió de la flota.

Dins d'IT, va parlar sobre la utilització d'aquest procés per desenvolupar un sistema ERP. En lloc de canviar tot el sistema al mateix temps, va parlar d'un llançament europeu que va passar en directe primer per a un producte per a un client per després ampliar-lo a les altres funcions, amb quatre retallacions diferents.

A més, va parlar de com en lloc de revisions anuals de rendiment, GE es va traslladar a un sistema on qualsevol persona pot aportar comentaris "considerar o continuar" en qualsevol moment, la qual cosa comporta una millora continua del rendiment.

En general, va dir a l'audiència que desafies la manera de treballar, que escolti als seus clients i que no tingui por de fallar. La gran pregunta, va dir, és "Vols ser pertorbat o ser el pertorbat?"

Merck

James Ciriello, AVP IT Planning i Innovation, Merck & Co., va dir que la seva empresa podria estar a cinc anys després de Monsanto i GE quan es tracti de la transformació digital completa de tota l'organització, però va dir que es comprometia a canviar, com a part de " un viatge de la integració a la diferenciació."

Va dir que històricament, l'organització sanitària humana de Merck va actuar més com una multinacional, amb 100 empreses diferents en lloc d'una organització global única, i les informàtiques sovint eren considerades principalment com un centre de costos.

La companyia ha canviat la seva organització substancialment, posant molt més èmfasi en com la tecnologia pot millorar la línia superior de l'organització, en lloc de només pensar en els costos.

Va dir que això implicava tres torns. El primer es va centrar en la productivitat empresarial, en lloc de fer inversions en una o altra divisió. El segon és un pas de la "productivitat basada en processos" a la "productivitat basada en la informació", incloent un ús millor i més extensiu de l'analítica. Va dir que l'empresa no ha estat especialment intensiva en les TI, però probablement es convertiria en un futur a causa d'un "pacient cada cop més visible" que utilitza tecnologies com ara gravadores mèdiques electròniques, usables i biosensors, genòmics i microbiomes. El tercer canvi va ser un nou enfocament en l’abast i l’abast de l’informàtica, pensant no només en els empleats que utilitzen sistemes informàtics, sinó també en pacients, metges i proveïdors. Això requereix una cartera d’aplicacions diferent i un canvi d’una visió centrada en els empleats a una centrada en l’ecosistema.

Aquesta va ser una bona estratègia, va dir, però l’empresa no tenia l’estructura per fer-la funcionar, amb empleats informàtics repartits per tota l’organització i gran part del treball subcontractat. Merck es trasllada a un model amb tres grans centres per a empleats informàtics, a Branchburg, Nova York, Singapur i una nova instal·lació a Praga. Abans, va dir, només el 20 per cent dels empleats de TI estaven en aquests centres; ara és del 60 per cent i això ha millorat la productivitat.

Ciriello va dir que suggereix que Merck es convertirà en una organització basada en dades durant la nit és un estirament, però que l'empresa es concentra més en les analítiques, tant mitjançant dades internes com externes. Al mateix temps, es treballa en el canvi de sistemes empresarials. Tot això requereix un canvi cultural enorme per a molts empleats, i un avantatge de reunir la gent a tots, com en el centre de Praga, era crear un entorn per al canvi.

FCC

També m’interessava especialment l’enorme transformació de la Comissió Federal de Comunicacions, tal com explica el CIO David Bray. Va arribar a la FCC a finals del 2013, unint-se a una organització que havia tingut 9 CIOs en els vuit anys anteriors, i que tenia 270 sistemes per a 1.750 empleats, amb el sistema mitjà de 10 anys, i el 85 per cent del pressupost informàtic anava a suportar. sistemes llegats. Dos anys després, la FCC ara no té sistemes en premissa i només destina el 50 per cent del seu pressupost informàtic en sistemes antics.

"El més important que fa un CIO no és eficiència", va dir Bray. "És agilitat." Va dir que els seus objectius a la FCC per tal eren agilitat, resiliència i, a continuació, eficiència.

Va assenyalar que el problema de tractar els sistemes heretats és el que han de fer front totes les organitzacions. Fins i tot les startups actuals tindran sistemes antics en cinc anys, per la qual cosa la millora contínua és important.

Un canvi important ha estat traslladar tots els sistemes al núvol públic o als proveïdors de serveis. Amb 400 persones informàtiques, va dir que no tenia el personal de seguretat per fer front a les amenaces de l'estat nació. Els grans proveïdors públics de núvols tenen més professionals de la seguretat, de manera que ofereixen una millor resiliència.

Va tenir algunes idees interessants sobre com fer front al canvi en una organització tècnica. Va dir que la diversitat és que és important tenir moltes habilitats diferents, però va dir que això només funciona si tots tenen els mateixos objectius. Va parlar del "poder del límit" i de com era eficient la gestió de dalt a baix, però falla en un món que canvia ràpidament, de manera que cal apoderar els empleats al límit. Com a exemple, va dir, va crear 18 "empresaris" als quals se'ls va donar molta més autonomia en la gestió i la despesa de la que havien tingut abans. I va parlar del poder d’un ecosistema, i d’entendre que no hi hauria d’haver projectes de TI, sinó projectes empresarials o organitzatius.

Va assenyalar que el canvi no és fàcil, i va encoratjar els líders a donar jaquetes descarnades. En el fons, va dir: els CIO han de ser i abraçar els "agents de canvi".