Vídeo: Professionals de BSA, fem una Nadala digital entre tots? (De novembre 2024)
A la conferència de l'Agenda, vaig sentir diversos líders de grans organitzacions parlar sobre com van ajudar a transformar les seves empreses mitjançant tecnologies digitals. Però, com feu que es produeixi una "transformació digital"? Aquest va ser el focus de diverses sessions i taules especials a la conferència.
Meredith Whalen, vicepresident sènior, executiu informàtic, indústria i recerca financera, amb IDC, va dir que els líders informàtics tenen tres papers específics per impulsar una transformació digital: innovar amb el negoci per impulsar nous models de negoci, integrar les capacitats digitals dins l’empresa tradicional de TI., i incorporant noves tecnologies i tècniques amb la pròpia informàtica.
Va dir que cadascun d’aquests requereix uns focus específics. La innovació requereix reequilibrar el talent i el personal informàtic, inclòs el desenvolupament d’experiència en el compromís del consumidor i la creació d’una cultura dissenyada per crear fluxos d’ingressos digitals multinivells. La integració requereix centrar-se en la gestió de serveis informàtics i l’arquitectura empresarial per fer d’agent, integrar i orquestrar el lliurament de serveis informàtics, amb un focus especial en la gestió de programes i plataformes estàndard. La incorporació inclou la concentració en la gestió de serveis, però també en la gestió de proveïdors i proveïdors.
Va dir que els executius informàtics solen impulsar la transformació digital de les seves organitzacions, però sovint són retretes per la gent, els sistemes heretats i la cultura. Fins i tot dins de les informàtiques, va dir, la majoria de la gent és "tàctica" en contraposició als "abraçadors".
Whalen va discutir un model de cinc etapes per determinar on es troba una empresa en la seva transformació digital dels seus processos i ecosistemes empresarials. Els "resistors digitals" utilitzaran les tecnologies, però només de manera ad-hoc. Els "exploradors digitals" són oportunistes, però el treball que realitzen és normalment un projecte alhora. Els "reproductors digitals" es converteixen en un procés repetible. Els "transformadors digitals" han gestionat el procés i l'han convertit en una part del funcionament de l'organització. Finalment, els "disruptors digitals" han optimitzat el procés.
Va animar el públic a "liderar en 3D;" innovar, integrar i incorporar; i els responsables han de centrar-se en el desenvolupament organitzatiu de les TI i la gestió del talent, creant un "cercle virtuós" que fomenti la transformació digital.
Informàtica empresarial àgil i informàtica bimodal
Molts d'aquests temes van tornar a aparèixer en un panell sobre "negocis àgils" moderat per l'amfitrió de la conferència John Gallant, SVP i el responsable de contingut de l'IDG.
Gallant va preguntar als seus panelistes com s’equilibren entre els dos enfocaments principals de l’entrega de programari: “cascada” (on les unitats empresarials tendeixen a crear una especificació detallada i les TI lliuren un projecte complet mesos després) i “àgils” on sovint hi ha un “mínim”. producte viable "que després rep iteració constant. Va preguntar sobre el molt discutit concepte de "IT bi-modal" de Gartner on els nous projectes i tecnologies es mouen a una velocitat ràpida, sovint amb tècniques "àgils", però els sistemes llegats i els sistemes de registre es mouen a una velocitat més tradicional, sovint utilitzant " processos de cascada M'interessava veure quants dels panelistes no eren ben venuts pel concepte bimodal.
Raji Arasu, SVP, Plataforma i Serveis, Intuit, va parlar de com era necessari construir junts el nucli i el nucli. Va dir que els consells i els consellers delegats requereixen estabilitat i innovació. En canvi, va dir, el que necessitem és la transformació organitzativa en general.
Julia Davis, SVP & CIO, AFLAC, va parlar de l'ús d'un enfocament "tri-modal". Va dir que alguns sistemes es basaven en tecnologies purament heretades, on la cascada té sentit. Altres projectes requereixen un enfocament "àgil pur" perquè necessiten innovació més ràpida. I d'altres requereixen un enfocament híbrid o entre si, que utilitzen tècniques àgils en els sistemes bàsics d'una organització.
Paul Friedman, vicepresident de Business Humana, Humana, va dir que no hauria de ser una discussió o una conversa, sinó una combinació dels dos. Ha de ser "multimodal", ha de dir que no necessàriament es pot dividir i Whalen va estar d'acord, dient que estava preocupada per dividir les TI en dues classes de sistemes, quan han de treballar junts.
Whalen va dir que hi va haver un moment en què l'empresa pensava que les informàtiques no responien a les seves necessitats, però va dir que "estem guanyant això de nou". Friedman va dir que sovint era un fracàs de les TI en general, dient que el 70% dels projectes informàtics fracassen.
Davis va parlar de com "la innovació és una associació amb el negoci". Va dir que, deixant als seus propis dispositius, moltes empreses aniran més de pressa, però pot ser que no pensin en les conseqüències a llarg termini de les seves decisions. Mentrestant, les TI tendeixen a centrar-se en mantenir les llums en marxa. Ella va dir que han de treballar junts.
Una de les qüestions que va sorgir va ser la forma en què algunes empreses van crear un rol d'innovació independent (com a oficial digital o oficial d'innovació, a més d'un oficial d'informació)?
Arasu va dir que a vegades és necessari, però va assenyalar que, en els papers anteriors, ha vist aquest treball a curt termini, però no a llarg termini. Per exemple, va dir, StubHub va introduir un oficial d'innovació, però encara va confiar en el CIO per proporcionar infraestructures. A llarg termini, això no va reduir-se, però va ser bo per dur a terme un impuls de curta durada.
Davis va acordar que això podria ser necessari en alguns casos, però va dir que la innovació hauria de formar part del treball d’un CIO, mentre que Friedman va dir que la clau és tenir una col·laboració, amb IT i empreses treballant conjuntament.
Tots els col·legi van enumerar diverses idees interessants per canviar la cultura de les TI de manera que aporti més innovació. Arasu va parlar de proporcionar un temps no estructurat als empleats, coneguts com "embussos d'idees", però tenia clar que la innovació no pot produir-se de costat i que ha de ser part del producte. Davis va dir que el canvi més dur va ser sortir del concepte de "granges de cubs", i canviar la forma de treballar de la gent, com crear espais de col·laboració. Friedman va dir que el repte més difícil va ser agafar les coses desenvolupades en un centre d’acceleració i tornar-les al nucli. Va parlar sobre el maridatge d’un resident en un centre d’acceleració amb un visitant d’alguna altra part de l’organització, per a programacions extremes, pensant que quan el visitant abandona ell torna les tècniques apreses a la seva organització original.
