Els líders tècnics recalquen l'adaptabilitat i la importància del fracàs

Una de les coses més divertides d’esdeveniments com el Gartner Symposium és l’oportunitat d’escoltar les perspectives de gestió i negocis de diferents ponents interessants. En la conferència d’aquest any, diversos ponents –entre ells, Alexis Ohanian, de Reddit, Gus Balbontin de Lonely Planet, l’autor Matt Watkinson, Clayton Christensen de la Harvard Business School i Scott Galloway de la Nova York– van explicar històries i van oferir les seves opinions sobre innovació.

Els seus consells no sempre eren consistents, però sempre eren creatius i sovint força entretinguts.

Alexis Ohanian: Fer que alguna cosa estimi a la gent

El cofundador de Reddit, Alexis Ohanian, que ha escrit un llibre anomenat Sense llur permís: com no es farà el segle XXI, no es va gestionar , va parlar de construir el que ha esdevingut el quart lloc web més gran del món occidental i de prendre aquest lloc per a dues persones. engegar-ne un amb 300 milions d’usuaris actius mensuals.

Ohanian va dir que van començar la companyia el 2005, "abans que les startups fossin fantàstiques" i van ensopegar per fer que la gent estimava. Ara hi ha empresaris de tot el món que treballen en startups. "El món no és pla, però la xarxa mundial", va dir.

Ohanian va parlar d’aconseguir un 486SX de 25MHz quan era al 9è grau i va dir que li canviava la vida. Va fer un lloc web a GeoCities, després va començar a crear llocs web sense ànim de lucre. El seu pare era un agent de viatges que els seus negocis estaven pertorbats pels viatges en línia, de manera que Ohanian va dir que "volia estar a l'altre costat de la interrupció".

A la Universitat de Virgínia, va conèixer a Steve Huffman i els dos es van plantejar la idea de construir una aplicació de telèfon perquè la gent no hagués d’esperar en línia als restaurants, que van anomenar My Mobile Menu o MMM. Van escoltar a Paul Graham de Y-Combinator parlar, i més tard li van donar la idea, però el 2005 era massa aviat per a una aplicació de telèfon, per la qual cosa se'ls va aconsellar que construís quelcom que funcionés en un navegador. Va ser quan van crear la primera versió del lloc web de Reddit, i va estar disponible per als usuaris que ho provessin en un termini de tres setmanes.

Ohanian va dir que "està bé de vergonya" per una primera versió, ja que necessiteu que els usuaris us expliquin què heu fet bé i el que no funciona. De dos a tres mesos després de començar, va dir que "estava treballat". Reddit ha passat a 300 milions d’usuaris.

Ohanian va parlar sobre la importància de patir fracassos i aprendre d’aquests, i va mostrar versions inicials de tot tipus de llocs, inclosos TheFacebook i Twttr (posteriorment Facebook i Twitter), tots dos apresos i millorats. Va dir que la primera versió de tot sembla "maldestre" i aprendre'n és fonamental ja que fallareu el 99 per cent del temps.

Segons Ohanian, hem creat un sistema d’educació que empeny les persones cap a un model no compatible amb l’emprenedoria. "L'emprenedoria és una cadena de fracassos", va dir.

Ohanian va dir que pensava que les xarxes socials actuals són realment "antisocials", ja que emmarquen una versió superficial de les nostres vides, i van pressionar la seva "autenticitat". Va parlar de com Reddit té 100.000 comunitats i va dir que el que volen realment és una conversa. "Tots tenim una història per explicar", va dir Ohanian, i va assenyalar que, mentre que moltes persones famoses han fet AMA (conversa-demana-tot) a Reddit, les AMA més populars solen ser persones normals amb grans històries, com ara reparador de l’aspiradora.

Va parlar d’un recorregut en autobús que ha fet arreu del país a la recerca de noves empreses noves i va dir que va trobar gent a tot arreu. Massa persones van posar l’èmfasi en el màrqueting i el bombo abans que hagin fet alguna cosa que la gent vulgui realment, i va dir que un jove de 12 anys amb un telèfon intel·ligent pot fer que el vídeo sigui més interessant del que una agència va gastar milions per crear.

Per tenir èxit avui, va dir Ohanian, "heu de fer alguna cosa convincent". O, segons el títol de la seva xerrada, "fer que la gent estimi".

Gus Balbontin: La importància de l'adaptabilitat

Gus Balbontin, antic responsable tecnològic de Lonely Planet, va parlar de la importància de l'adaptabilitat i va citar l'adagi de Charles Darwin que "no és la més forta de les espècies que sobreviu, ni la més intel·ligent que sobreviu. És la més adaptable. canviar."

Balbontin va parlar de l’èxit de Lonely Planet com a editorial de llibres impresos i del seu impuls. Però va advertir que cal “tenir molta cura amb l’impuls”, ja que és l’aliat de l’eficiència però l’enemic de la reinvenció. Va arribar a Lonely Planet a finals dels anys 90, i molta gent de la companyia aleshores considerava que Internet era una moda.

"Qualsevol solució que proporcioneu als vostres clients avui en dia no és tan bona com la que ve", va dir, i aquest és un missatge que va portar a Lonely Planet. A tall d’exemple, va parlar del procés de cerca, escolta i compartició d’una sola cançó de nou a l’era del casset contra Napster anys després.

Balbontin va assenyalar que sovint els productes originals creats per trastorns es consideren risibles, com ara el pla de Google per fer un mapa del món o el lloc web inicial de TripAdvisor. "No riureu de la interrupció", va advertir. "Com més sona, més hauràs de parar atenció". Al principi, Lonely Planet va utilitzar Internet per resoldre un problema que la companyia tenia com a negoci: com vendre més llibres. Mentrestant, TripAdvisor ho utilitzava per resoldre un problema que tenia el client: viatjar.

El problema, segons va dir, és que tant les empreses com les persones es queden enganxades fent el mateix, de la mateixa manera que la majoria de nosaltres fem el mateix recorregut a casa cada dia. En canvi, va dir, l’adaptabilitat és fonamental, com també cal determinar quin és el problema real dels vostres clients i com resoldre aquest problema. Per exemple, va assenyalar que Steve Sasson de Kodak va inventar la càmera digital, però els executius li van dir que la posés de banda. Els directius de Kodak van oblidar que es tractava de capturar la vida i, en canvi, van pensar que només estaven venent pel·lícules.

"Tots cometem el mateix error", va dir Balbontin, i ens enganxem fent les coses que hem fet abans, de manera que ens mentim a nosaltres mateixos sobre la pertorbació i ens proposem màrqueting i regulació per intentar alentir els canvis.. Ens fem por i això també entra en el canvi. Per exemple, quan va llançar el lloc web, no va poder presentar una rendibilitat sobre la inversió a l'hora de presentar el cas al consell i, en lloc d'això, el va poder recuperar. Va dir que la gent es troba millor amb "una visió clara i un pla vagi".

Els millors equips i els millors individus són els que "posseeixen" un problema i saben que són part del problema i part de la solució. Balbontin va dir que la gent no està enganxada al trànsit, sinó que és trànsit.

Balbontin es va pressionar molt contra fer massa planificació i va dir que "cada vegada que fas un diagrama de Gantt, mata una fada". Igual que Ohanian, va lluitar contra el sistema educatiu actual i va dir que el fracàs no és una cosa dolenta, sinó que és en realitat la manera d’aprendre. "Fallareu", va dir, però la pregunta és: aneu a fallir catastròficament o fracassareu incidentalment i aprengueu amb això?

Pel que fa a la innovació, Balbontin va dir que la curiositat, el coratge i la resiliència són importants. Va assenyalar que la majoria de les idees són equivocades, per la qual cosa haureu de continuar presentant noves idees.

Matt Watkinson: La graella

En una sessió destinada a CIOs, Matt Watkinson, autor de The Grid: The Tool to Making decisions for Every Business (Inclusing Your) , va donar consells una mica divergents i va parlar sobre la importància d’analitzar les decisions empresarials entre diferents eixos, destacant com sovint. no tingueu en compte com els canvis d’una dimensió afecten altres dimensions d’un negoci. Tenim tendència a pensar en el negoci com un conjunt de parts discretes, va dir, però en lloc d'això hauríem de pensar més com un tot interconnectat. "La coordinació és el nostre repte, no la competència", va dir.

Watkinson va dir que hauríem de mirar el canvi en termes de dos eixos: un que considera desitjable, rendibilitat i longevitat; un altre que avalua el client, el mercat i l’organització. Agrupant una graella d'aquests eixos crea nou articles, cosa que determina l'èxit de tots els negocis, segons ell, i va assenyalar que un canvi en un quadre també provoca canvis en els altres.

Fent aquest pas més, Watkinson va mostrar una graella més detallada amb tres ítems per a cadascuna de les nou caixes (27 en total) i va suggerir que, per considerar qualsevol producte nou o canvi al negoci, hauries de plantejar-se com afecta a cadascuna d’aquestes. d’aquests ítems.

"Una quadrícula equilibrada és la clau de l'èxit a llarg termini", va dir, però hi ha moltes accions centrades en una sola variable. Watkinson va dir que es pot pensar en això com una llista de comprovació de coses importants a l’hora de prendre una decisió empresarial i va dir que aquest pensament a nivell de sistemes portarà a una vida més fàcil i a una imatge més clara.

Clayton Christensen: el dilema del innovador

Clayton Christensen, de la Harvard Business School, més conegut per la seva teoria de la innovació disruptiva anomenada The Innovator's Dilemma , va recuperar aquesta teoria i la seva obra més recent sobre "les feines que cal fer".

Christensen, el llibre més recent del qual és Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice , va explicar que el problema de mirar dades és que només està disponible sobre el passat, així que si diem als estudiants que siguin analítics i basats en dades, és condemnant-los a mirar enrere. En canvi, va dir, necessitem teories sobre la gestió i que ensenyem als estudiants a avaluar eficaçment les declaracions causals. Generalment, Christensen creu que les escoles de negocis han fet un treball desagradable, per la qual cosa impulsa aquestes idees, amb l'esperança que la gent tingui més èxit en obtenir els resultats que busquen.

Christensen va presentar parts de la seva teoria bàsica de la disrupció, començant per la idea de cercles concèntrics de clients potencials, des dels que tenen més diners i més habilitat al centre, fins a aquells amb menys diners i menys habilitat més a la perifèria. Els clients ideals són poques vegades al centre, va dir, i més sovint a la perifèria.

Va dir la teoria de la interrupció al centre del cercle, però el progrés tecnològic gairebé sempre supera la capacitat dels clients per absorbir-la. Per exemple, als anys vuitanta, el processament de textos no podia seguir el dia de les tecles; ara, Intel ha "controlat" i la gent no pot utilitzar el poder que té.

Christensen va dir que, si hi ha una innovació sostinguda, és a dir, un esforç per aconseguir millors productes, ja sigui mitjançant millores incrementals o importants, els venedors actuals gairebé sempre guanyen, ja que tenen més clients, entenen millor el mercat i disposen de més recursos que els nous agents.

La innovació pertorbadora, però, sol passar a productes més assequibles i / o accessibles. En aquest cas, els nous participants solen guanyar. Com a exemple, va parlar dels fabricants de minicomputadors -com Digital Equipment Company-, que es van esfondrar a principis de la dècada de 1980 a mesura que els ordinadors personals van entrar al mercat. Van tenir l’opció de crear productes millors en marges superiors o crear productes inferiors que els seus clients tampoc podrien utilitzar amb marges inferiors. Aquest, va dir, és el dilema de l'innovador.

Una cosa semblant va passar a la indústria siderúrgica, segons Christensen, i va parlar de "mini-fàbriques" de baix cost, que van començar a fer rebarres de baix valor. En un primer moment, els fabricants d’acer integrats estaven contents de perdre aquell mercat per concentrar-se en productes de marge superior. Aquest procés va continuar amb diferents tipus d'acer fins que finalment va provocar que els fabricants d'acer integrats es tanquessin. No hi va haver "cap estupidesa", va dir; més aviat, la recerca de beneficis fa que la gent surti al mercat i surti dels mercats de gamma baixa fins que no en quedi cap mercat.

"Harvard Business School està sent trastornada de la mateixa manera per experiències cruents d'aprenentatge de gamma baixa com la que us proporciono", va dir.

Christensen va dir que una conversa similar al Departament de Defensa dels anys 90 va fer que el departament conclogués que les forces existents no eren adequades per combatre el terrorisme. Això va comportar la creació de les forces especials.

En general, va dir Christensen, "la teoria et permet veure el futur quan no tens dades sobre el futur". Va dir a l'audiència que "sou els millors informadors del món, però vull que recordeu que les dades no ens ajuden a veure-les amb molta claredat en el futur". En canvi, va dir, quan treballeu amb els clients i les dades que ja teniu, intenteu empaquetar-lo amb una teoria de la causalitat independent de la indústria en què esteu treballant.

Per exemple, Christensen va dir que no ha de tenir una opinió sobre els cotxes elèctrics, però que en la teoria està disponible una perspectiva. Va dir que Tesla és un exemple d'una empresa que manté la innovació i va dir que els líders existents es mostraran molt interessats en aquests béns immobles si aconsegueixen un èxit i, per tant, expediran Tesla del mercat o adquiriran. Però, a la Xina, cada quinze cotxes és un cotxe elèctric, i són econòmics i de menor qualitat: dissenyats per a carreteres estretes, fetes de plàstic i no d’acer i amb un cost d’uns 4.500 dòlars. Aquests vehicles, que van suposar prop de 400.000 vendes a la Xina l'any passat, podrien ser el "rebar de l'automòbil".

Una altra teoria que va discutir Christensen era la de "feines que cal fer", i va argumentar que la Harvard Business School ha comès un error en la seva instrucció de màrqueting, ensenyant als estudiants a pensar que entenen els seus clients parlant de qui són o quines característiques. ells tenen. En canvi, va dir que hem de pensar en què és el que fa que els clients comprin un producte o servei. Per exemple, va descriure com els clients que compren un batut a McDonald's al matí realment no els importa un producte millorat, sobretot busquen alguna cosa a fer mentre condueixen per mantenir-los compromesos. Va citar a Peter Drucker, que va dir que el client rarament compra el que l'empresa creu que el ven o ell.

En general, bona part del discurs va ser molt similar al que va pronunciar Christensen al Simposi el 2011. Però aquest any va tancar una nota espiritual i va dir que, mentre que normalment veiem comentaris més immediats i més tangibles sobre els èxits en el negoci que en a casa, "Déu no contracta comptables al cel". Va parlar sobre com ha estat molt més important per ell haver ajudat els seus fills que no haver ensenyat a la Harvard Business School i va acabar dient a l'audiència que "has triat una professió meravellosa", perquè ofereix "moltes oportunitats per ajuda la gent amb qui treballes per ser persones millors ".

Scott Galloway: The Four Digital Giants

Scott Galloway, professor de màrqueting a la Stern School de la Universitat de Nova York, va parlar dels quatre gegants digitals -Amazon, Apple, Facebook i Google- i el seu «ADN ocult».

L’autor de The Four: The Hidden DNA d’Amazon, Apple, Facebook i Google , Galloway va fer una divertida xerrada sobre com cadascuna d’aquestes empreses compleix amb algunes necessitats més profundes.

"Google és el nostre déu", va dir Galloway, i serveix a la nostra "necessitat d'un superbeing". Va assenyalar que una de cada sis consultes a Google no s'havia preguntat abans.

"Facebook és el nostre cor", i serveix a la nostra necessitat d'estimar i ser estimat. Va assenyalar que, entre els factors que semblen determinar qui passarà per sobre dels 100, la genètica és el tercer factor més important, mentre que els factors de l'estil de vida són el segon. El senyal més important sembla estar relacionat amb la quantitat de persones que cuideu.

"Amazon és el nostre budell", va assenyalar, i va dir que en la història de la humanitat, sempre hem volgut més, perquè si bé l'obesitat pot ser una pena per haver-hi massa, la pena per massa poc ha estat fam. Com a resultat, va dir, el concepte de "més per a menys" sempre està de moda.

Apple, però, està "" més avall del tors. " Galloway va dir que el primer treball d'un home és sobreviure i el seu segon difondre el seu ADN, i això és el que intentem fer cada dia, encara que no sigui de manera excessiva. De la mateixa manera, va dir que el primer treball de la dona és sobreviure, i el segon que tingui tantes oportunitats d'entrada per trobar el pare més adequat amb qui difondre el seu ADN. L'objectiu dels articles de luxe, com els que ven Apple, és indicar als altres que teniu bons gens. Va dir Apple com una revista de moda, o la millor marca de luxe, que explica per què té uns marges més grans que altres empreses.

Galloway va parlar de Google com el "gàngster original", i de com Google i Facebook van representar el 103 per cent del creixement del mercat publicitari l'any passat. Va descriure Facebook com la "cosa creada per l'home amb més èxit de la història del món". I va dir que la gent passa a l'iPhone 8 i espera l'iPhone X perquè destaca i crida: "Tinc bons gens".

Però Galloway va passar més temps parlant d’Amazon i va dir que té el cost de capital més baix de qualsevol empresa de la història i que pot anar a qualsevol negoci i assumir-lo; per exemple, va assenyalar que creix més ràpidament a la cerca que Google. Alexa significa "la mort de les marques", va dir, perquè la gent en el futur simplement ordenarà un producte per veu i aquesta és una oportunitat per a Amazon per empènyer els seus propis productes.

Tot i això, Galloway va dir que la "mort del comerç minorista ha estat massa exagerada" i va assenyalar que els minoristes guanyadors investeixen en "intel·ligència orgànica" o persones, com els venedors de Sephora, les "camises blaves" de Best Buy, o els baristes de Starbucks.

Va predir que una d'aquestes quatre empreses adquirirà la Copa del Món, March Madness o el Super Bowl en els propers anys.

Galloway va dir que els grans mitjans han estat cooptats pels quatre grans, però que en els últims mesos, "el cuc s'ha convertit", i que busquem excuses per enfadar-nos amb la tecnologia. Va parlar sobre com ara se’ls culpa a aquestes empreses d’evitar impostos, d’impulsar notícies falses i de ser monopolis. Va anomenar Amazon el "Darth Vader de la indústria" i va dir que només amb un comunicat de premsa pot destruir una indústria. Va assenyalar que això va provocar una caiguda massiva de la valoració de Kroger quan Amazon va comprar Whole Foods.

Galloway va concloure que va dir que la tecnologia era del 90 per cent per al bé de la humanitat i del 10 per cent per valor econòmic, i va mencionar coses com el Projecte Manhattan i la Missió Apollo. Ara, va dir, "aquesta relació ha vingut", i en canvi la tecnologia s'utilitza principalment per vendre productes.