Techtomorrow: sostenir la innovació

TechTomorrow, cada any a Columbus, Ohio, es centra en les tendències i la tecnologia que redimensionen el panorama informàtic i empresarial. El tema de l’espectacle d’aquest any, a la Ohio State University, va ser la innovació sostinguda, concretament com les organitzacions poden abraçar i treure profit de les quatre tendències tecnològiques més importants dels darrers 25 anys: socials, mòbils, analítiques i núvols, conegudes col·lectivament com a SMAC.

Molts executius equivalen a la innovació a "idees boges que mai faran", va dir Chris Potts, el reconegut autor de The FruITion Trilogy i un consultor d'estratègia de negocis, a la multitud de 300 persones.

Potts argumenta, però, que la innovació no és una "cosa" o un projecte que feu i després tornar als negocis com de costum. La innovació és mentalitat, un procés continu de reequilibri d’una empresa de manera que sigui alternativament més estable o més oberta a noves idees i experiències. I la computació en núvol i la consumització canvien tot aquest equilibri per a tothom. Són una tempesta perfecta de tecnologies convergents: la consumició absorbeix en realitat la computació en núvol com el principal motor que les empreses han de pensar.

Bust del Blockbuster

"Internet no va matar la videoteca", va dir Potts del recent anunci de Blockbuster que tancarà tots els seus restants de maons i morters; més aviat, "la innovació va matar la videoteca".

Blockbuster va ser millorat al seu propi joc tant per l’inici de Netflix com per altres opcions d’entreteniment a Internet com Amazon, YouTube, Roku, Apple TV i altres. Una vegada una empresa molt innovadora, Blockbuster va sortir del pas amb el seu mercat convertint-se en massa estable. L’estabilitat és excel·lent per lliurar els productes existents als clients existents, però la innovació consisteix en lliurar la següent generació de productes a la següent generació de clients, tot i que s’executa en operacions i processos que valoren els clients actuals.

Potts apunta com a exemple el minorista de roba al Regne Unit Burberry. En el negoci des de finals del segle 1800, l'empresa encara fabrica i ven molts dels mateixos estils que va vendre fa més de 100 anys. Fa aproximadament un any, Burberry va publicar un avís de beneficis i va veure com a conseqüència el seu preu de les accions va caure molt ràpidament.

En resposta, l'empresa es va proposar entendre el que li faltava. Després d’una reorganització destinada a posar els pensadors més creatius al capdamunt, Burberry va tornar a reutilitzar els seus punts de contacte dels clients perquè fossin el més perfectes possibles. "La seva filosofia és la coherència de l'experiència", va dir Potts.

Als Estats, això s'anomena canal omni, minorista experiencial o sense límits. Avui, el preu de les accions de Burberry és més alt que mai.

Pensament de dalt a baix

Les empreses que "aconsegueixen innovació" s'esforcen a afrontar els nous mercats cap amunt, tot inclòs la probabilitat per sobre de la previsibilitat i s'inicien a la sala de juntes. Com que el fracàs és una part intrínseca del procés (fins a un 70% de les noves idees acaben sent abandonades, fins i tot després d’inversió important de temps i recursos), per a la majoria de les empreses, la innovació ha de venir de dalt a baix.

"Això fa que molta gent dels gabinets sigui incòmoda", segons Potts.

La innovació no pot ser només la preservació o la responsabilitat d’una àrea de l’empresa o d’una posició de la suite C. Si la CIO està innovant, això afecta els altres rols. Si l'OMC està innovant, afecta el CFO i el conseller delegat, etc. El mateix passa si introduïu o canvieu rols per reflectir responsabilitats diferents. L’augment del màxim responsable digital n’és un bon exemple. Quin és aquest paper? Què farà aquesta persona? Sigui com sigui, no passarà aïlladament.

Com que el canvi tecnològic i la innovació s'estan produint molt més ràpidament fora de l'empresa, el consumidor es troba ara al seient del conductor. Les empreses probablement no tornaran a assolir un terreny elevat en aquesta lluita, de manera que han d’adoptar el concepte d’innovar des del “exterior”, buscant inspiració al mercat, i no només esperaran que el mercat abraci qualsevol producte nou o millorat que triïn. calar-lo.

Així doncs, innovar significa esbrinar què necessita el mercat (i esperem que desitgi) i dissenyar-lo per tal. Es tracta de l'experiència actual, no de productes o serveis. Per aprofitar aquest allunyament dels models de negoci tradicionals, les empreses amb èxit es convertiran en "empreses orientades a l'experiència del disseny".

"El que cal ara és, sense excepció, dissenyar les nostres empreses des de fora", va dir Potts.

En la sessió del sopar inaugural, el vespre abans del saló, Lisa McCauley, vicepresidenta i directora general del centre Cyber ​​Innovations, de Battelle, es va fer ressò d’aquests mateixos sentiments, i va mencionar la "innovació inclusiva" com una de les pròximes onades que remodelaran la forma en què les empreses participen amb la 2.2 milions de persones pobres i infravalorades del món per millorar la seva vida i augmentar el nivell de vida a tot arreu.

Greif Bros. és un bon exemple. Després d’un viatge a Àsia en què els empleats presenciant dones que transportaven aigua en grans contenidors químics antics, l’empresa va oferir una motxilla de cinc galons que també ajuda a desinfectar l’aigua durant el transport. La motxilla d’aigua Greif PackH2O va rebre el premi Best of What’s New 2012 de la revista Popular Science Magazine. Fins a la data, Grief Bros. ha obsequiat amb més de 100.000 de les seves innovadores motxilles.

Sens dubte, aquest producte es podria haver desenvolupat primer per a un mercat de pagament, com ara motxillers o preppers doomsday (i es podia convertir fàcilment per a aquest mercat), però va ser l'experiència de veure persones necessitades que van impulsar el desenvolupament del producte, no els beneficis.

Així, doncs, si tot el que avança és primerament l'experiència, com sabeu si la vostra organització innova prou ràpid o de la manera adequada? Els resultats financers són sens dubte una bona mesura. Es redueixen els costos mentre augmenten els beneficis? Si és així, aquest és un bon indicador d’estar pel bon camí, almenys de moment.

"El que és comú a tot això és el que ens van donar els romans", va dir Potts, que mostra una diapositiva de l'aqüeducte de l'època romana més antiga i més llarga encara avui en dia "El que ens van oferir els romans és invertir en durabilitat, utilitat i bellesa. Quan es tracta de l'empresa, la bellesa està en l'experiència del [client]. Aquest focus en la bellesa és absolutament una cosa en la qual la gent necessita invertir".

Desenvolupant una cultura innovadora

Des del punt de vista cultural, les empreses han de donar als innovadors dues coses: la llibertat de fer preguntes "estúpides" i fallar sense por.

"El fracàs és un fet en la innovació", va assenyalar Potts en una sessió de tarda titulada "Cultura de la innovació". De fet, Potts recomana als seus clients realment fer exercicis al voltant del fracàs i com s’afrontaran. L’èxit és gran, però el fracàs és més comú, de manera que adoptar-lo a una part natural del procés obtindrà grans beneficis.

El panelista Michael Luh, vicepresident dels centres d'excel·lència i innovació de la fabricant de cilindres d'acer Worthington Industries, sempre busca persones alienes als seus equips d'innovació. Li agraden especialment les persones que no són expertes en matèries (pimes) en les àrees que vol canviar.

"Les pimes són excel·lents", va acordar el panelista i clausurista de clausura Srini Koushik, president i conseller delegat, NTTi3, que es centra en la innovació oberta per millorar el rendiment organitzatiu ", però no fan preguntes tontes". I, sovint, algunes de les millors visions provenen de plantejar preguntes molt "bàsiques". Koushik també fa servir la "regla de dues pizzes" del fundador d'Amazon, Jeff Bezos. Si l'equip no es pot alimentar per dues pizzes, és massa gran.

Per a les empreses que s’han convertit en massa estables i, per tant, per definició de Potts, no gaire innovadores, Luh recomana una fórmula provada i veritable per tornar a la pista de la innovació: petites victòries. També se centra en entrenar els pessebristes de nivell mitjà, els sergents de qualsevol organització, com abraçar la mentalitat d’un innovador. Això és crític, ja que aquest és el grup que tindrà l’encàrrec d’englobar els canvis que es pensin a la part superior.

En última instància, va dir la innovació a les persones, va dir Koushik. Heu de trobar persones que celebren l’aprenentatge per l’èxit, per exemple, així com persones lliures de la por de ser jutjades, de la por al desconegut i donar-los les eines necessàries per tirar endavant.

Koushik es centra en set blocs de construcció per fer-ho:

1. Abraçant la creativitat i la juganitat;

2. Acceptar el fracàs;

3. Trobar líders que inspiren i activen;

4. Acceptar la diversitat de pensament i experiència;

5. Oferir a la gent el temps per pensar;

6. Donar a les persones la capacitat d’experimentar; i

7. Abraçar la voluntat de canvi

"Si la innovació és el que intentes impulsar, realment vols buscar gent que actuï d'una determinada manera", conclou. "No es tracta de directius. Es tracta de líders".