Buzzfeed, intel, més interrupció de la conversa, reinvenció

Semblava que una de les grans tendències de Fortune Brainstorm Tech aquesta setmana a Aspen eren empreses relativament joves que intentaven pertorbar els mercats existents, mentre que els jugadors més establerts volen "reinventar-se" per fer front als canvis en la tecnologia i el mercat.

Per exemple, vam sentir que els líders de BuzzFeed parlaven de perturbar els mitjans de comunicació, DocuSign parlaven de pertorbar el paper i Spotify parlaven de pertorbar el mercat musical. Mentrestant, els executius de Cisco, IBM, Intel i Microsoft parlaven del que estaven fent per canviar la seva cultura corporativa.

En un plafó sobre interrupcions, el conseller delegat de DocuSign, Keith Krach, va parlar de com la seva empresa està trastornant signatures de ploma i paper, de manera que qualsevol pot signar qualsevol cosa en qualsevol lloc. Aquesta setmana, la companyia va anunciar col·laboracions amb FedEx i Visa, i va assenyalar que el negoci de sobres de nit de FedEx està disminuint com a resultat de la tecnologia de DocuSign, ja que el 60 per cent de les entregues busquen signatura. Però va dir que FedEx CIO, Rob Carter, li va dir que els embolcalls de la nit eren només el 4 per cent dels negocis de FedEx i la companyia creu que qualsevol cosa que es pugui automatitzar serà.

Alex Ljung, director general de SoundCloud, la plataforma per compartir música, va dir que considerava la disrupció com una "millora canviant". Aquestes coses poden ser destructives per a una indústria, però no han de ser així. Va dir que les empreses discogràfiques hauran de canviar el seu comportament, però no vol dir que hagin de marxar. Ell es va preocupar perquè la necessitat de velocitat provocava que algunes companyies realitzessin apostes petites en lloc de grans, i es va advertir.

Jonash Peretti, consellera delegada de BuzzFeed

En una presentació principal, el conseller delegat de BuzzFeed, Jonah Peretti, va dir que la seva tesi bàsica a l’hora de fundar l’empresa era que la indústria dels mitjans de comunicació estava en ràpida transició i que volia centrar-se en continguts digitals, socials i mòbils. I va assenyalar que part d’això consistia a construir la tecnologia darrere del lloc. "Per ser una bona empresa de mitjans de comunicació al començament d'una era, cal ser expert en tecnologia", va dir.

Peretti va dir que les empreses sovint intenten ser allò que no són, i va dir que les organitzacions haurien de centrar-se en el que fan, més que no pas en el que fan els competidors. Va assenyalar que, fins i tot com a nova empresa, BuzzFeed ha hagut de "pivotar", convertint-se en una empresa periodística d'una d'entreteniment pur i passant d'un entorn de laboratori a un professional. Per exemple, va adquirir una empresa que va fer vídeo i ara té més de 200 milions de visualitzacions al mes. A més, ara fa més periodisme de "forma llarga" i està intentant treure notícies i aconseguir fragments. Va dir que el negoci es centra en la "publicitat autòctona", també coneguda com a contingut de marca, i va dir que les marques s'han posat menys nervioses al respecte amb el pas del temps, ja que hi ha hagut més dades sobre la pràctica.

Aaron Levie de la caixa

Aaron Levie de Box, que fa temps que ha parlat sobre trastornar els fabricants de programari empresarial existents, va anunciar alguns grans canvis, inclosa una col·laboració amb Microsoft per connectar el servei de Box amb Office 365 i l'eliminació de qualsevol límit d'emmagatzematge per als usuaris comercials. Tot i que durant molt de temps ha estat força crític amb Microsoft, Levie va dir que Box ara "està veient un Microsoft diferent", que s'està convertint en una plataforma agnòstica.

Al oferir un emmagatzematge il·limitat, va dir que arribarem al "final de les guerres d'emmagatzematge", ja que els guanys d'eficiència en tecnologia d'emmagatzematge, com a Llei de Moore, han provocat una reducció de 22.000 temps en els costos d'emmagatzematge durant les dues últimes dècades. Va dir que durant els darrers 9, 5 anys, hi ha hagut un "malentès que venem emmagatzematge". En canvi, va dir Levie, es va centrar en afegir valor a l'emmagatzematge, com ara la cerca, la col·laboració i els nous fluxos de treball. Va dir que les diferents indústries necessiten solucions diferents i va parlar de diferents formes de col·laboració que es necessiten al voltant de coses com imatges, vídeos i gestió de contractes.

Preguntat per Dan Primack de Fortune sobre les crítiques que la companyia només ofereix una solució en núvol pública, Levie va dir que quan activeu una empresa mòbil, les solucions són més fàcils d’entregar. Però no va descartar la possibilitat d’entregar solucions híbrides en algun moment en el futur.

CEO de Instagram, Kevin Systrom

El conseller delegat d’Instagram, Kevin Systrom, va dir que era important estar “centrat en problemes”, més que no pas només en la tecnologia. Quan se li va ocórrer la idea, era un intern a Odeo (que es va convertir en Twitter) i li agradava la idea de comunicar-se amb els amics. Però no era una persona de text, sinó una fotografia. Quan va començar Instagram, va dir, els problemes de la fotografia a un telèfon incloïen la bellesa de les imatges, la velocitat i la distribució. Així, va dir, es van centrar en la manera de millorar les fotos amb filtres, com començar a penjar fotografies tan aviat com les feu, i distribuir-les a moltes xarxes alhora.

Va dir que el pensament clau era que en lloc de pensar a afegir una càmera a un telèfon mòbil, pensaven en el telèfon intel·ligent com a addició d'una xarxa de distribució a una càmera. Va dir que Instagram pensa en una càmera com un "micròfon visual", dient que l'iPhone va fer possible compartir fotos, però Instagram la va impulsar fins a la vora.

Però va dir que el cofundador de Twitter, Biz Stone, va dir que "cada èxit de la nit triga tres anys" i va parlar dels reptes que ha enfrontat la companyia. Més recentment, Systrom va dir que Instagram va introduir Direct, per mostrar les teves fotos a un grup selecte de persones; i Instagram Video, que va dir que era particularment bo per a marques i funcions públiques. Va assenyalar que ambdós llançaments van ocórrer després que la companyia fos adquirida per Facebook.

Mentrestant, diverses empreses existents van parlar de com intentaven reinventar-se.

La presidenta d'Intel, Renee James, va parlar del repte de transformar Intel per afrontar el món mòbil i els productes portables, comparant el que ella i el seu president general Brian Krzanich s'enfronten a un dels que van enfrontar Gordon Moore i Andy Grove quan la companyia va decidir quedar-se a la memòria als anys vuitanta. Aleshores, com ara, va dir que una de les qüestions és actuar com si fossin persones forasteres que passessin per una "porta giratòria" i tornessin a entrar amb ulls nous per dirigir l'empresa.

Satya Nadella, el conseller delegat de Microsoft, va dir que, en transformar una empresa, les "grans empreses han de tenir un nucli central", especialment en un període de canvis fonamentals. Però va dir que l'empresa ha de tenir llocs on innovar, així com la renovació del nucli.

El director general de Cisco, John Chambers, va dir que intentava convertir Cisco en la "companyia informàtica número 1", dient que els canvis en la tecnologia pertorbaran els grans jugadors de TI i va dir que només esperava que dos dels tres primers o sis jugadors empresarials ho fessin. existeixen de manera significativa en els propers cinc anys.

El bridget van Kralingen de l'IBM va parlar de com IBM es va reinventar contínuament i es va transformar centrant-se en el núvol, les dades grans i la participació. Va dir que IBM té la pràctica d’analítica més gran del món i que és l’agència digital més gran.

Però si la transformació de l’IBM de 103 anys és interessant, penseu en Corning, una empresa de 160 anys que va vendre Thomas Edison la funda per a la seva bombeta elèctrica original, i que ara treballa en il·luminació LED, i és la líder. fabricant de vidre per a pantalles de TV LCD, així com vidre de cobertura per a telèfons intel·ligents i fibra òptica.

El vicepresident sènior, Jeff Evenson, va parlar de com fa set anys va crear Gorilla Glass, com un vidre molt prim però resistent que s’ha utilitzat en 2.700 milions de dispositius mòbils.

La companyia continua treballant per millorar-lo amb novetats, com atributs antireflexius i antimicrobians, i va dir que es va utilitzar en els cotxes de la sèrie I que es van mostrar a la conferència. En el futur, va parlar de com les tècniques d’escriptura amb làser podrien incrustar sensors al propi vidre, per a coses com ara controlar la temperatura o el sucre en sang.

A continuació, va mostrar el vidre de Willow de la companyia (a la imatge superior), molt prim (només 1 mm de gruix) i flexible, i es pot utilitzar en fabricació roll-to-roll com si es tractés d’una pel·lícula de plàstic. Va dir que es podria utilitzar com a pell en arquitectura o en aparells, creant superfícies més fàcils de netejar. Entre els altres projectes en què treballa la firma són els vidres arquitectònics que canvien la transparència a la demanda.

Evenson va parlar del grup de disruptors sobre com Corning intentava que els productes comercialitzessin més ràpidament, accelerant el desenvolupament de nous tipus de vidre a través del modelat d’ordinadors i el prototipat ràpid, cosa que ara no era possible. Va parlar de Corning mitjançant tècniques àgils, i va fer que un inversor de programari a la sala assenyalés que semblava que les empreses de maquinari ara es dirigissin cap al mateix ritme de millores amb les que estem acostumats al món del programari.