Vídeo: La deconstrucción del género | Cris Montgomery | TEDxSantaCruzdelaSierra (Setembre 2024)
S'ha parlat molt a la premsa sobre com la directora general de Microsoft, Satya Nadella, vol que la companyia redescobri la seva ànima. Això tindrà lloc un cop acompleixi a 18.000 empleats. Molts pundits i analistes parlen ara d’un gran joc sobre la cultura corporativa de Microsoft i com s’ha de canviar. L’única raó per a aquesta cerca d’ànima és perquè Microsoft no és com Google. Em sembla molt divertit.
La cultura corporativa és com qualsevol fenomen sociològic: és orgànica. Creix amb el pas del temps. No és fàcil esbrinar ni analitzar i és encara més difícil canviar-los un cop arrelats.
M’agrada pensar-ho com una cosa no massa diferent de viure en una ciutat durant molt de temps. Al final, aprendreu on són els millors restaurants. Coneixeu els propietaris de tots els negocis. Ja sabeu quan el temps de viatge és dolent. Coneix dreceres i trucs i bones pràctiques. Per a un empleat, una cultura corporativa és així. És una cosa que aprenen a treballar dins.
Quan la gent treballa en una empresa, ha de conèixer algunes coses immediatament. Analitzem les etapes que passa un empleat i considerem la cultura corporativa al llarg del camí.
Les etapes de l’ocupació
ETAPA DE VIDA . Quan es contracten per primera vegada, això és crític. Si no podeu durar una setmana perquè heu dit alguna cosa ximple o heu trencat algun protocol desconegut, esteu condemnats. Aquest període pot ser de llargada, però sol ser ben aviat quan es coneix sobre l'empresa i es manté tancat el parany.
ETAPA SOCIALITZANT . Tothom s’acosta a això d’una altra manera, però heu de fer amics que us ensenyiran les cordes sobre l’empresa i amb qui podeu vincular i fer un esquema. Sovint es tracta d’associar-se a un subgrup de l’empresa. Aquests subgrups, que poden ser molt potents i fins i tot destructius, impregnen totes les grans organitzacions, agradin o no. Sovint la força de direcció superior reorganitza els grups per dividir aquests grups, de vegades es coneixen internament com a "imperis" per restablir les cadenes de comandament i fer que la companyia funcioni més suaument. Una empresa que fa molts orgànics té molts subgrups problemàtics que es formen fàcilment.
Associo aquests subgrups amb bandes penitenciàries. S’escriuen llibres sobre aquest tema.
ETAPA D’EFICIÈNCIA . La següent etapa a la vida d'un empleat és la fase adolescent incòmoda. En realitat, heu d'esbrinar què se suposa que estàs fent. Encara que estiguis en una línia de muntatge, on sembli un tall força clar, no ho és.
Prenem l’exemple de la línia de muntatge i intentem comprendre els problemes. La vostra feina és agafar una femella i cargolar-la en un forrell que passa. Algú us mostrarà com fer-ho i el primer que feu és copiar exactament el que se us mostra. Amb el pas del temps t’adones que ho pots fer millor d’una altra manera i comences a experimentar fins que trobes la millor manera per a tu. Pot trigar una estona.
Aquí és on la cultura corporativa torna a tenir un impacte més gran. També mostra per què és tan difícil canviar la cultura corporativa. Per prova i error, l’empleat determina què pot fer o no fer. Potser ser molt laxós realment fa compliments perquè no crees blocs de carretera. Potser superar les idees creatives noves i afegir els plans pel vostre compte és el que inspira kudos. La cultura corporativa ho determinarà més que res. En una empresa es recompensa la creativitat, en una altra empresa es queda contundent perquè no és el vostre treball.
Després que es navegui per aquest aspecte de la feina, l’empleat passa a l’últim mode.
ETAPA DE RESIGNACIÓ La persona troba la seva ranura i només ho fa fins que es traslladen a alguna altra posició, sovint basada en mètriques arbitràries. El procés es restableix a diversos punts en el marc de la supervivència, la socialització, l'establiment de l'eficiència i la renúncia.
Com funciona tot això com si una màquina estigui controlada i, en efecte, regulada per la cultura corporativa. El públic veu la cultura corporativa de manera ingènua com a festes gratuïtes de keg, gimnasos del campus, barres de suc, autobusos de transport, baralles de pistola Nerf, treballant massa temps i altres molèsties, però això no és cultura corporativa. Aquestes estupideses són merament aparadorisme i en realitat no tenen sentit.
La cultura corporativa és el greix que fa funcionar l’operació.
Les experiències combinades de tota l'organització, combinades en una mentalitat única o mentalitat del rusc, formen la cultura corporativa col·lectiva. És un somni de noia arrogant, si no arrogant, pensar que aquesta "cosa" amorfa es pot alterar per edicte.
Però un CEO pot alterar-ho… disparant a molta gent. Aïllar els caps dels diferents imperis percebuts i desfer-se’n. Esbrineu els problemes i disparen-los. El canvi de cultura corporativa no es fa amb les converses.
Si Microsoft acomiadés 50.000 empleats o més, es podria fer; 18.000 no és suficient.
Dit això, per què, exactament, voleu canviar la cultura corporativa de Microsoft? És realment això cargolat? És realment pitjor que qualsevol altra cultura corporativa en tecnologia? És impossible treballar? Aquestes són les preguntes que em plantejaria. No veig un problema real.
