Com les empreses es poden reinventar

Un dels grans temes de la conferència Fortune Brainstorm Tech d'aquesta setmana és que les empreses de tot tipus han de canviar per respondre al món en evolució. Els líders de diverses empreses, des de Dow Chemical fins a HP fins a empreses més noves com Twitter, van parlar tots dels reptes que tenen en la transformació de les seves empreses.

Això és cert fins i tot per a empreses que no considerareu com a empreses de tecnologia; i bona part de la discussió va tenir poc a veure amb la tecnologia per se, i més sobre els impactes d'una economia canviant i els mercats canviants. En una sessió sobre "transformació empresarial", els líders de la Borsa de Nova York, CVS Health i HP van parlar de com han estat els canvis importants. El president de NYSE, Tom Farley, va dir que les tres organitzacions tenen aproximadament 400 anys d'edat i encara són al voltant perquè la transformació de l'empresa s'està produint tot el temps.

Va dir que les empreses estan més enfocades cap al "primer dia" i es concentren més cap al interior amb el temps, per la qual cosa va dir que la transformació de l'empresa s'ha de centrar en el client. La borsa va ser fundada el 1792, però va ser adquirida per un intercanvi relativament nou anomenat ICE el 2012, per la qual cosa Farley va explicar que les dues organitzacions tenien cultures fonamentalment diferents. Va dir que la NYSE era una marca excel·lent i respectada, però que calia orientar-se més a un enfocament cap al client i va dir que la seva atenció s'havia dedicat a negocis d'alta freqüència en lloc d'inversors institucionals i empreses cotitzades.

Preguntat pel moderador Pattie Sellers de Fortune sobre les tres hores d'interrupció que va tenir l'intercanvi la setmana passada, Farley va dir que havia "après una tona". Va dir que la nit anterior, van fer un petit llançament de programari i que les passarel·les no podien parlar amb els motors que coincideixen. La correcció que interactuava amb un error latent i això és el que va provocar la interrupció.

Farley va dir que tenia un "orgull enorme en l'equip" per la seva forma de gestionar la paralització. Van prendre la decisió de suspendre la negociació perquè no sabien què passava, després eren molt transparents sobre els problemes (incloses tres trucades telefòniques amb els clients) i van tornar a negociar en línia a temps per tancar el dia. Va assenyalar que la NYSE compta amb centenars d'aplicacions i desenes de milers de servidors, amb alguns sistemes construïts fa dues o tres dècades. Va dir que l’intercanvi necessita un nou sistema menys complicat i fàcil de mantenir, i que per això la companyia invertia més de 50 milions de dòlars en la creació d’un nou sistema de negociació, tot i que encara no està llest.

Helena Foulkes, vicepresidenta executiva de CVS Health i presidenta de CVS / farmàcia, va assenyalar que quan es va incorporar a l’empresa fa 23 anys, era una empresa de drogueries; ara és una empresa sanitària de 140 milions de dòlars amb molts més serveis, a més de farmàcies, i actualment és el número 10 de la Fortune 500.

El més important que pot fer un equip directiu és establir la cultura d’una empresa, va incloure la definició d’un propòsit. En el cas de CVS Health, es va proposar "ajudar les persones que es posen en marxa cap a una millor salut". Va dir que l'empresa necessitava que la gent pensés diferent i treballés junts en les diferents sitges de l'empresa, utilitzant com a exemple la decisió de deixar de transportar productes amb tabac, tot i que eren empreses de 2.000 milions de dòlars per CVS. Després d’això, l’empresa va començar a guanyar més clients de gestors de beneficis de farmàcies i va fer un parell de grans adquisicions, incloses les farmàcies a les botigues Target.

Foulkes va dir que la gent subestima el poder del propòsit i que el missatge ha donat als empleats de CVS un orgull de la companyia. Preguntada sobre si reduiria les vendes de begudes refrescants, va dir que la idea era "enfosquir" els clients cap a un menjar més saludable, dient que està en procés de refogar 500 històries per promoure opcions més saludables. També va dir que la companyia omple mil milions de receptes al dia i que treballa per utilitzar la tecnologia digital per aconseguir una experiència millor, afirmant que fins a 50 milions de persones podran rebre missatges de text quan estiguin llestos.

HP està a punt de passar per la "major transformació": es va integrar en dues empreses, amb l'objectiu d'impulsar l'empresa més ràpidament, va explicar Dion Weisler, que actualment és el vicepresident executiu, Impressió i serveis personals de Hewlett-Packard i que serà prendre possessió del càrrec de conseller delegat de HP Inc. després de la divisió. Això requerirà una empresa de 75 anys amb ingressos de 110.000 milions de dòlars i la dividirà en dues empreses de 55.000 milions de dòlars.

Al ritme que el negoci es mou avui, segons va dir, ha estat difícil harmonitzar l’organització, remarcant que el grup empresarial de Meg Whitman ha de donar servei a la marina nord-americana en virtut del contracte a llarg termini, però els seus sistemes personals i el seu grup d’impressores han d’enviar un article cada segon i, per tant, necessita una cadena de subministrament molt diferent, en lloc del "denominador comú més baix" que solia utilitzar en el passat.

Weisler va explicar que es tracta d'un "viatge increïblement complicat" ja que implicava desenterrar més de 750 persones jurídiques, però que les empreses començarien a operar per separat el dia 1 d'agost abans de la divisió legal oficial de l'1 de novembre. serà més flexible i sintonitzant amb els segments de clients; i va dir que això els brinda l'oportunitat de "posar en blanc" l'empresa per començar a servir millor els clients.

Mirant endavant, va reconèixer que el mercat dels sistemes personals no estava creixent, però va dir que es consolidava cap als tres primers jugadors. La impressió no està "morta", va dir, i és prou àgil d'impressió digital per a coses com a cartelleres i paquets, i també per a llibres impresos a la carta sense inventari.

En impressió 3D, va dir que el mercat és de 5.000 milions de dòlars en l'actualitat i que pot ser de 10 o 100 mil milions de dòlars en cinc anys, però ningú ho sap amb certesa. Va dir que la indústria ha de resoldre els tres problemes de velocitat, qualitat i cost. Quan això passi, desorganitzarà la fabricació tradicional. HP aprofitarà la seva tecnologia d'impressió bàsica i aposta per la categoria a llarg termini, amb els primers productes a venir l'any vinent. Va dir que res ha canviat realment des de la cadena de muntatge, i això ofereix la possibilitat de "democratitzar la fabricació".

Dow Chemical Head parla sobre la lluita contra la mercadetització

En una entrevista separada, el director general de Dow Chemical Company, Andrew N. Liveris, va dir que ha reinventat la companyia quatre vegades en el seu mandat de 11 anys com a conseller delegat, amb la darrera revisió anomenada "Dow 10.0". Va dir que la indústria química ha estat delmada perquè no va canviar, destacant que de les 20 principals empreses químiques del 1990, només tres han sobreviscut.

"La innovació és incòmoda; la mercantilització és inevitable", va dir, per la qual cosa per sobreviure a l'empresa cal tenir una cultura emprenedora, per la qual cosa es refereix a Dow Chemical com "jove de 118 anys".

De les 200 millors persones que va començar, va dir que només en queden quatre, i que l’edat mitjana ha passat dels 51 als 41 en deu anys, tot i que la taxa de retenció mitjana dels empleats és de 14 anys. Va dir que mil·lenaris condueixen l'empresa a un lloc diferent, va dir que estava modernitzant les seves instal·lacions; utilitzant dades grans, automatització i robòtica; i un processament més ràpid de decisions. Per exemple, va dir, la companyia havia passat de mantenir relacions amb 80 universitats fa 10 anys a 15 relacions exclusives actuals, de manera que poden col·laborar per intentar crear avenços. Va dir que la companyia ha utilitzat automatització i robòtica per passar de 20.000 experiments a 2 milions d’experiments a l’any i que està introduint 10 vegades el nombre de nous productes, amb el gasoducte passant de set anys a 14 mesos.

Fa deu anys, va dir, 17 dels seus 20 millors clients eren distribuïdors o altres empreses químiques. Ara, els productes estan personalitzats per a clients individuals. A tall d’exemple, va parlar de l’ús de la nova tecnologia de polímer per crear una nova entresola per a sabates atlàtiques Under Armour; i va dir que si Nike volia una sola, en podrien crear una altra, com a part d'un nou èmfasi en la personalització massiva.

Ed Catmull de Pixar sobre fomentar la creativitat

La presidenta de Pixar i Walt Disney Animation Studios, la presidenta Ed Catmull, que va escriure un llibre sobre cultura anomenat Creativity Inc. , va dir que les companyies sovint treuen moltes conclusions incorrectes dels seus èxits. Va dir que a tots els negocis, els líders expliquen una història del seu èxit, però s’ha de simplificar. En algun moment, va dir, els líders de la companyia comencen a creure en la simplificació.

Quan va sortir Toy Story , va dir: "Podria començar a veure que el procés ens aplica", de manera que va dir que la pregunta es convertia en com evitar aquesta trampa i les trampes en què van caure els altres. Més tard, va dir, va aplicar-ho a Disney Animation Studios, que ell i el cofundador de Pixar John Lasseter també van començar a executar després que Disney adquirís Pixar fa nou anys.

Avui, va dir, són dos grups separats amb dos grups de R + D i tecnològics, als quals se’ls va dir que podrien -però no havien de «protegir la tecnologia els uns dels altres.

Catmull va passar pel procés d'iteració que es va convertir en la realització de totes les pel·lícules en què hagi treballat. Diu que la primera versió "sempre xucla", per la qual cosa heu de passar i intentar encaixar-la. Sempre hi ha algun tipus de restabliment, però la pregunta és com de gran serà. Va assenyalar que Toy Story 2 , Ratatouille i el proper The Good Dinosaur (per al qual va mostrar un tràiler) requerien tots els reinicis complets.

Pixar va sorgir amb una idea de “confiança cerebral”: un petit grup de persones es reuneixen regularment per resoldre problemes en el projecte. Es tracta de quatre principals principals: ningú pot anul·lar el director, necessiten treballar com a companys no com a caps; tenen un interès de l’èxit de l’altre i han de donar i prendre notes honestes. Va dir que tractar-se de l'estructura de poder era la part més difícil: de vegades la gent diferirà el poder percebut i, després, les altres seran defensives. "De vegades no funciona", va dir Catmull, "però de tant en tant passa la màgia."

"La gent té por del fracàs", va dir Catmull, de manera que es reté i tenen barreres invisibles que els impedeixen ser tan creatius com haurien de ser. Si bé tots sabem que el fracàs és una part de l’aprenentatge, també es pot utilitzar com a fang contra adversaris. De manera que sovint la gent retreu, va dir que no volen que es vegi malament ni que et deixi caure.

A Disney va parlar de com l'estudi va tenir una sèrie de fracassos, i va requerir molta feina per donar-li la volta, resultant amb més èxit en Frozen . Però "bàsicament són les mateixes persones que estaven allà quan van fallar" i la clau és eliminar barreres i la por que hi ha en el camí de la creativitat.